В случае когда один из партнеров занимает. Признаки того, что партнер хочет закончить отношения

Итак, Вы твердо решили начинать свое дело. Однако затевать такое в одиночку довольно страшно. Всегда проще найти партнера и начинать вместе.

Это совершенно оправданное решение. Ведь на первом этапе необходимо принимать много решений и просто необходимо иметь возможность с кем-то посоветоваться и обсудить ситуацию. Но, по мере развития бизнеса, такое решение очень часто выливается в целый ряд проблем:

Никто не берет на себя ответственность за неудачи. Если развивается хорошо, партнеры гордятся им, но если что-то идет не так, то каждый из партнеров склонен винить другого в неудачах.

Два друга организовали компанию, которая занималась оптовыми закупками тканей. Оба они были директорами, часть решений принимали совместно, часть – кто-то один. Поначалу дела шли хорошо, бизнес рос, и через некоторое время у партнеров появилась возможность принять на работу несколько менеджеров по закупкам и продажам. Так как один из партнеров постоянно был занят внешними контактами, представлял компанию на выставках, проводил переговоры, он был постоянно занят. Поэтому часто не принимал участия в собеседованиях с новыми сотрудниками. Решение о приеме большинства нового персонала принял второй партнер.

Постепенно у компании начались сложности. Продажи начали падать. Партнеры стали обвинять друг друга в неудачах. Первый партнер обвинял второго в неправильном подборе персонала, на что тот отвечал, что никто не мешал ему участвовать в собеседованиях. Второй партнер винил первого в том, что он выбирает для участия не те выставки и только тратит деньги в пустую.

Каждый из партнеров считает, что вкладывает больше сил в развитие дела, от этого постепенно растет напряженность и взаимная неудовлетворенность.

Новый бизнес (сервис центр по ремонту швейного оборудования) образовали три бывших сослуживца, все они были инженерами. Поначалу они были полны энтузиазма, и все делали сообща. Стихийно сложилось, что один занимался финансами, бухгалтерией и закупками запчастей, второй – поиском новых клиентов и собственно процессом оказания услуг, а третий делал все понемногу, помогал и первому и второму. Все доходы они делили поровну.

Но постепенно третий партнер стал реже появляться на работе – он женился и стал больше времени уделять семье. Сначала к этому отнеслись с пониманием. Но постепенно его частое отсутствие стало раздражать. Ситуация усугубилась тем, что первый партнер устал заниматься финансами, это казалось ему неинтересным, рутинным делом и к тому же более трудоемким и сложным. Он хотел бы тоже оказывать услуги клиентам. Однако второй партнер тоже не желал заниматься финансами, а на третьего они уже перестали и рассчитывать.

По принципиальным вопросам решения могут затягиваться из-за несогласия партнеров друг с другом, а так как решение должно быть общим, оно часто не принимается совсем.

Две бывших сокурсницы решили организовать небольшое ателье. Обе они были девушки амбициозные, решительные и предприимчивые. Проблемы начались сразу же. Сначала они никак не могли прийти к консенсусу по поводу ассортимента будущего ателье. Одна предлагала , а другая – специализироваться на изготовлении автомобильных чехлов. В итоге решили шить и то и другое.

Следующий спор вышел из-за места аренды будущего офиса, каждой хотелось, чтобы он был расположен ближе к ее дому. К счастью, им удалось подыскать подходящее место примерно посредине от места жительства каждой.

Но настоящим камнем преткновения стало название. Подруги так и не смогли договориться. Каждая хотела, чтобы оно было из ее имени. Закончилась история тем, что подруги страшно разругались и отказались от партнерства, хотя на подготовительные работы по созданию компании уже было потрачено немало денег и полгода времени.

В сфере принятия решений возможна и такая ситуация, что один из партнеров принимает решения, а другой их отменяет. Это приводит к конфликтам.

Первые три года небольшая компания по пошиву постельного белья очень хорошо развивалась. Ее учредители (муж и жена) занимали соответственно должности директора и заместителя директора.

Проблемы начались после переезда. Дела шли хорошо, и фирма переехала в новый, более просторный офис. Так как помещение было выкуплено, затраты фирма понесла большие.

Директор принял решение провести только небольшой косметический ремонт и закупить новое оборудование. Заместитель директора имела другое мнение, но с мужем спорить не стала. Просто поручила офис-менеджеру не покупать оборудование, а заказать более качественный ремонт. Офис-менеджер была женщиной и одобряла такое решение. В итоге дело чуть не дошло до развода и раздела бизнеса.

Постепенно накапливаются взаимные подозрения партнеров друг к другу, особенно это касается финансов. Каждому из партнеров начинает казаться, что другой проворачивает какие-то дела за его спиной.

Два партнера начинали вместе еще «челночниками», возили одежду из Турции и продавали ее на рынке. Вернее один партнер (мужчина) возил вещи, а другой (женщина) ими на рынке. На челночном бизнесе удалось скопить небольшой начальный капитал, и партнеры решили арендовать небольшое помещение в новом торговом комплексе и переключиться на торговлю отечественной одеждой, очень уж надоело ездить, да и предпочтения потребителей стали постепенно меняться.

Функции распределили примерно также. Мужчина занялся поиском поставщиков, женщина торговала. Через какое-то время стало понятно, что нужно нанимать дополнительных продавцов. Были наняты три продавщицы, которые работали посменно. Старшей была назначена подруга партнера-женщины. Она и подыскала остальных продавцов. Постепенно оба партнера отошли от дел, осуществляя только периодический контроль. Связи с поставщиками были налажены, продавцы работали.

Так как у партнеров стало больше свободного времени, они стали больше задумываться о своем бизнесе, который, так хорошо начавшись, вдруг затормозился в развитии. Продажи оставались на прежнем уровне, а расходы росли. Партнеры стали подозревать друг друга в махинациях. Партнер-мужчина думал, что, договорившись с подругой, его партнер-женщина забирает часть выручки себе. В то же время женщина партнер подозревала мужчину в том, что он тратит на закупки меньшие суммы, чем говорит ей, остальное забирает себе. Так как каждый думал, что его обманывают, он, чтобы подстраховаться, действительно начал обманывать другого. Проверить ничего было невозможно, потому что никакого учета не велось. Так постепенно партнеры буквально разорили сами себя.

Партнеры не знают, сколько реально они зарабатывают, так как не ведут учета ни доходов, ни расходов. Каждый имеет возможность брать в общей кассе столько, сколько ему нужно. Бывает, что денег не хватает, но никто не может понять, куда же они потрачены. Что опять же приводит к взаимным подозрениям.

Обычно эти проблемы начинают проявляться постепенно и партнеры далеко не сразу осознают, что что-то не в порядке. Сначала появляются недомолвки, неясные подозрения. Постепенно напряженность растет и может вылиться даже в открытый конфликт и полный разрыв отношений. Нам известны случаи, когда один из партнеров, присвоив себе общую кассу, просто скрывался.

Однако не стоит отказываться от партнерства совсем, для того чтобы избежать этих проблем. Все-таки более безопасно первое свое дело начинать вместе с партнером. Но знать про наличие возможных опасностей необходимо, чтобы смягчить возможные последствия. Более того, можно заранее предпринять превентивные меры, чтобы избежать конфликтов.

На основе нашего опыта мы вывели несколько правил, придерживаясь которых можно выстроить конструктивные партнерские отношения в новом бизнесе.

Правило 1. Доли партнеров не должны быть равны (50% и 50%, 33% - 33% – 33%, 25% - 25% - 25% - 25% и т.д.).

Когда бизнес строится на паритетных началах избежать проблем, связанных с принятием решений, практически невозможно. Решения будут затягиваться из-за необходимости прийти к полному согласию. Даже если на первых этапах развития бизнеса среди партнеров наблюдается полное согласие и взаимопонимание, не стоит обольщаться. Рано или поздно возникнет вопрос, по которому у сторон будут разные мнения.

Равные доли в то же время приводят к тому, что ответственность за конечный результат будет распылена, т.е. ее фактически не будет.

Правило 2. Принцип единоначалия.

Второе правило вытекает из первого. Если доли не равны, то один из партнеров обладает большей долей в деле, а соответственно и большими полномочиями с одной стороны, и большей ответственностью с другой. Причем об этом принципе нужно договориться заранее.

Необходимо решить, кто в деле главный и кто принимает окончательное решение, не подлежащее обсуждению. И он же, соответственно несет за это решение ответственность.

Правило 3. Распределение полномочий, ответственности, функций.

Партнеры сразу должны договориться об обязанностях каждого. За каждым партнером необходимо письменно закрепить уровень его полномочий и функций. Не все функции одинаково интересны, в любом деле много рутины. Но без нее не обойтись.

Для начала нужно составить полный перечень функций новой организации. Далее их необходимо закрепить за каждым из партнеров, чтобы не было «перепихивания» неинтересной или сложной работы друг на друга, что предотвратит разборки: «а почему это должен делать я»? Если этого не сделать сразу, то довольно скоро обнаружиться, что часть работы делают оба (или несколько партнеров), а часть работы не делает никто.

Вот примерный перечень направлений, по которым нужно договориться, кто будет за них отвечать на первом этапе развития бизнеса, до того, как под каждое направление будет принят соответствующий сотрудник:

Основной производственный процесс
Финансы и бухгалтерия
Персонал, кадры
Технико-хозяйственное обеспечение деятельности, закупки сырья и материалов
Маркетинг, продажи
Развитие компании, новые направления, разработки
Взаимодействие с внешней средой (госорганы, ключевые партнеры и др.)

Правило 4. Четкая процедура принятия решений.

На начальном этапе развития бизнеса коллегиальные обсуждения и принятия решений практически по всем вопросам - явление не только возможное, но даже нормальное. Пока идет формирование ценностного поля организации, вырабатываются позиции, мнения по различным вопросам, такие обсуждения очень полезны, они сближают, формируют корпоративное единство. После того, как ценности согласованы, обсуждения по любому поводу нужно постепенно сокращать, сводить к минимуму. Как правило, это необходимо делать через 3-6 месяцев после основания компании, когда с одной стороны, уже достигнуты определенные результаты, а с другой стороны, начинает постепенно снижаться общий энтузиазм.

Если же вовремя не понять необходимости перестраивать работу, переходить к принципу единоначалия и разделения полномочий, то конфликты неминуемы. Принимать решения коллегиально необходимо только по стратегически важным вопросам, и то, окончательное решение всегда остается за первым лицом. Общие текущие вопросы решает первое лицо, а за принятие локальных решений отвечает партнер, ответственный за направление, к которому относится принимаемое решение.

Правило 5. Ведение управленческого учета со дня основания компании

Чтобы избежать ситуации «от каждого по возможностям, каждому по потребностям», а также взаимных подозрений, нужно с самого начала вести тщательный учет, как поступлений, так и расходов. На первых порах учет будет носить доморощенный характер, но это лучше, чем не вести вообще никакого учета.

И доходы, и расходы нужно периодически подвергать анализу. Выяснять, какие клиенты более выгодны, какие услуги пользуются большим спросом, какая существует сезонность в бизнесе и т.д. Также нужно оценивать, на что новая компания тратит больше всего средств, все ли расходы оправданы, как можно сократить расходы.

Очевидно, что прибыль должна четко учитываться с первого дня работы компании и распределяться пропорционально долям.

Правило 6. Процедура разрешения споров.

Разногласия среди партнеров по бизнесу – дело обычное. Сами по себе разногласия не так опасны, как попытки сделать вид, что ничего не происходит. Чем дольше избегать откровенного разговора о спорных вопросах, тем сложнее потом будет его начать. Нельзя накапливать неудовлетворенность и подозрения. Лучше сразу договориться, что споры возможны, и обсудить приемлемую процедуру их разрешения.

Это можно сделать, например, в виде письменного анализа развития бизнеса каждым партнером, проводимого, к примеру, ежеквартально. Каждый партнер готовит свое видение, анализирует успехи и неудачи и предлагает варианты решений. Потом можно собраться всем партнерам вместе и обсудить все моменты, по которых выявились различные точки зрения. Сводный отчет готовит первое лицо, он же готовит перечень вопросов, требующих общего обсуждения и организует обсуждение.

Пройдет время, и рано или поздно (практически в 90% случаев), бизнес либо делится, либо один из партнеров открывает другое дело и дальше уже каждый идет по жизни самостоятельно. Каждый из партнеров приобретает опыт и становится проще, удобнее и выгоднее работать по одному. Но самое первое дело обычно создается на условиях партнерства. Поэтому так важно серьезно подойти к вопросам согласования условий этого партнерства, о чем мы и рассказали в этой статье.

Часто из уст людей можно услышать следующие высказывания:

Он меня не слушается.

Я ее отпускаю (к подругам, погулять, заняться танцами и т. д.).

Я не хочу, чтобы ты туда шел.

Я хочу знать, где ты находишься и что делаешь.

Разновидностей подобных высказываний достаточно много, и все они подразумевают желание контролировать другого человека. При этом такой контроль может быть как в паре между мужчиной и женщиной, так и в родительско - детских отношениях, а иногда встречается и в дружеских отношениях.

Такой контроль свойственен для созависимых отношений, когда люди в этих отношениях склонны "Склеиваться" друг с другом и чувствуют себя несвободными и чаще всего, не удовлетворены этими отношениями.

Контроль в отношениях может осуществляться сверху и снизу. Например, преследование, упреки, обиды, обвинения, нотации, нравоучения, запугивание, выставление условий, чрезмерная забота и опека - это контроль, осуществляемый сверху. В этом случае один из партнеров своим поведением как бы сообщает: "Я Лучше Знаю, как Надо", "я - в порядке, а ты - нет". Примерами контроля, осуществляемого снизу, можно считать принесение себя или своих увлечений, особенностей, желаний в жертву другому или отношениям (такая жертва обязательно потребует оплаты), хныкание, угроза самоубийства, беспомощность, болезни, замалчивание и т. д., - любые пассивные способы манипулирования партнером.

Вот перечень наиболее распространенных действий, предпринимаемых созависимыми людьми в попытке властвовать или управлять поведением своих партнеров (Дж. И б. уайнхолды:

Выбор неподходящего времени. Скандал или какой-то "Очень Важный Разговор", который в последствии приводит к скандалу, затевается именно тогда, когда партнер занят каким-то важным делом, или смотрит свою любимую передачу, или устал и хочет лечь спать, или собирается куда-то уходить. В этом случае партнер оказывается в ситуации сложного выбора: ему нужно либо бросить свои дела и потребности и заняться выяснением отношений, либо проигнорировать попытки выяснения отношений и продолжать заниматься своими делами. Фактически, это ловушка. Как бы не повел себя в этой ситуации тот, перед кем возник выбор, он будет в проигрыше, и последствия в любом случае будут негативными.

Обострение. Это переход на личности: "ты всегда так поступаешь! ", или"ты никогда …". В этом случае первоначальный предмет спора отходит на второй план, и партнеры (или один из партнеров) переходит в обвинительную позицию, стараясь задеть личность другого. Такой конфликт не приводит к результату, партнеры не договариваются в нем ни о чем, лишь вызывая друг у друга негативные эмоции, и обороняясь от нападений друг друга. Здесь вместо конструктивного обсуждения какого-то спорного момента, на первый план выступает попытка контролировать и влиять на личностные особенности своего партнера, а также попытка при помощи манипуляции заставить партнера делать то, что требуется (или не требуется - для того, чтобы затем иметь возможность обвинить его в "Неправильных Действиях".

Принуждение. К обсуждаемому вопросу добавляется огромное множество других проблем, вспоминаются старые конфликты и связываются с настоящим: "дура ты, и коза у тебя дура, и муж у тебя - дурак, и посуду на прошлой неделе ты плохо помыла, а теперь у тебя еще поворачивается язык что-то мне говорить? Вопросы о причинах. Соответствующим тоном задается вопрос: "почему ты так сильно опоздал? ", "Ты не хочешь объясниться? Здесь нет истинной заинтересованности в том, чтобы прояснить причины того или иного события. Здесь есть желание проявить свою власть и получить подтверждение ее наличия.

Обвинения. Во всем виноват другой. Как бы там ни было, но один из партнеров - прав, а другой - виноват, и его несогласие вызывает гнев и негодование.

Привлечение высокого статуса. Один из партнеров в качестве аргументов в споре использует свой более высокий статус, образование, материальное положение, что зачастую не имеет реального отношения к обсуждаемому вопросу, но "Затыкает рот" партнеру.

Навешивание ярлыков: "ведешь себя, как маленький ребенок (невротик, зависимый и т. д.! " Таким образом, отводится внимание от основного вопроса.

Бегство. Когда один из партнеров уходит в другую комнату, из дома, или грозится уйти из отношений, уходит от разговора и обсуждения какого-то вопроса.

Уход от ответственности. "Я не Знаю, как Быть" вместо того, чтобы включиться и совместно искать решения, или "я этого уже не помню", "я был пьян (сонным, больным) и т. д.).

Разыгрывание роли мученика. "Ты, как Всегда, Прав", "из-за тебя у меня болит голова", "все, что мне остается - это покинуть эту жизнь". В этом случае один из партнеров вводит себя в униженное положение, и это позволяет манипулировать другим партнером.

Использование денег: "Когда Будешь Зарабатывать Столько, Сколько Зарабатываю я, Тогда и Будешь Высказывать Претензии".

Такие "Игры во Власть" (Дж. И б. уайнхолды) люди применяют в своих отношениях тогда, когда в них (отношениях) нет подлинной близости, нет доверия, когда партнеры не могут прямо заявлять о своих потребностях и желаниях, когда нет подлинного эмоционального контакта между людьми. Человек нуждается в близости, и при невозможности эту близость установить, заменяет ее играми. Два игрока всегда находят друг друга и негласно договариваются о правилах игры.

Контролируя другого, человек компенсирует недостаток любви, принятия, который он испытывал в детстве и испытывает до сих пор, потому как не научился давать любовь и принятие себе самому и не научился просить его от других людей. Просить открыто и честно, без манипуляций, без давления. Попросить и немного отодвинуться, предоставив другому возможность выбора, выполнять эту просьбу или нет. Попросить, понимая, что другой имеет право отказать и быть готовым как принять отказ, так и принять выполнение этой просьбы. Последнее тоже зачастую оказывается сложным в том случае, если человек привык получать отказ.

В таких отношениях партнеры большую часть времени проводят либо в родительском, либо в детском эго - состояниях, практически никогда или очень редко пребывая во взрослом, конструктивном, партнерском эго - состоянии.

И, конечно, у обоих партнеров в таких игровых отношениях наблюдаются проблемы с самооценкой, с чувством собственной значимости и ценности. Только через принятие себя, через любовь к себе, через осознание себя как достаточно хорошего, важного, ценного, через уважение к своим собственным потребностям, границам, правам и свободам, приходит понимание и осознание ценности и важности свободы, прав, границ, чувств, особенностей другого человека, и тогда не возникает ни малейшего желания контролировать другого или подчинять, а возникает желание любить, ценить, уважать и относиться к другому также, как к самому себе. В этом случае отношения становятся гармоничными, конфликты - конструктивными, способствующими возникновению еще большей близости, а партнеры - счастливыми. Ослабьте контроль и будьте счастливы.

Лучше с самого начала внедрять системный регулярный менеджмент. Такой подход в будущем позволит избежать очень многих проблем, связанных с эффективным развитием и управляемостью компании, а не только конфликтов между совладельцами бизнеса. Таким образом, стратегический менеджмент – необходимый элемент системы управления .

Итак, все собственники бизнеса должны вложить какой-то вклад в уставный капитал. Начальные инвестиции для создания бизнеса могут быть не обязательно денежными. В уставный капитал помимо денег могут быть внесены и другие активы, причем как материальные (например, основные средства) так и нематериальные (они так и называются – нематериальные активы).

Я убежден на 100%, что самый лучший вариант, когда все совладельцы бизнеса вносят в уставный капитал именно денежные средства, а не какие-то другие активы. Идеальный вариант – они все вносят в уставный капитал равные суммы денег, причем в одинаковой валюте . В таком случае вероятность возникновения в будущем конфликтов между бизнес-партнерами минимальна.

Кстати, данное примечание относится не только к уставному капиталу, но и к последующим возможным инвестициям учредителей.

Психология человека так устроена, что не многие из нас способны совладать с чувством зависти. Логически мы все понимаем, что тот, кто больше вложил в бизнес, и должен больше получать дивидендов . Но когда доходит дело до дележки пирога, то мы автоматически начинаем сравнивать, кто сколько получает.

При этом, чем больший пирог приходится делить, тем больше чувство зависти. Когда делится небольшая сумма, то и разница в абсолютном выражении получается несущественной. Если же речь идет о распределении очень большой прибыли, то разница в дивидендах, естественно, становится очень значительной. В процентах она остается точно такой же, но в абсолютном выражении становится очень заметной.

Если же все совладельцы вложил в бизнес абсолютно одинаковые доли, то причин для зависти уже не будет. Хотя даже и это условие в будущем не гарантирует отсутствия конфликтов между акционерами (см. причину №3).

В том случае, когда бизнес-партнеры вносят в уставный капитал "разношерстные" активы вероятность возникновения в будущем конфликтов очень высока.

Приведу пример. Три бизнес-партнера решили создать новый бизнес с нуля. Один внес денежные средства, другой основное средство (грузовик), а третий нематериальный актив (лицензия на ведения определенного вида деятельности). На момент создания бизнеса все считали, что их доли равны, и каждый сделал одинаковый вклад в уставный капитал.

Через несколько лет этот стартапа вырос в достаточно известную в своей отрасли компанию. Тот, кто вкладывал в бизнес деньги, в какой-то момент времени решил, что его вклад был более существенным, чем у других. Кроме того, поскольку не была изначально достигнута договоренность о системе оплаты труда и распределения прибыли (см. причину №3) он пришел к выводу о том, что теперь этот бизнес должен на 100% принадлежать ему.

В общем, выражаясь простым языком, он решил кинуть своих бизнес-партнеров. Втихаря он открыл новое юридическое лицо, оформил на него лицензию и стал работать через него, взяв себе всех клиентов, сотрудников, основные средства (с какого-то момента новые внеоборотные активы стал приобретать на это новое юрлицо) и т.д.

Нужно еще упомянуть о том, что с какого-то момента времени он, пользуясь тем, что являлся генеральным директором, стал мухлевать с прибылью и с дивидендами. Как и в других компаниях малого и среднего бизнеса, управленческий учет в этой организации отличается от бухгалтерского .

К сожалению, даже если собственники внесли в уставный капитал равные суммы денег, это еще не гарантирует отсутствия в будущем конфликтов между ними. Это связано с тем, что очень часто они заранее не прорабатывают еще один очень важный вопрос – систему оплаты труда и распределения прибыли между владельцами бизнеса.

Причина №3. Нет четкой системы оплаты труда и распределения прибыли у владельцев бизнеса

Даже если бизнес-партнеры вложили в бизнес абсолютно равные суммы денег (а не каких-то других активов), то в и этом случае возможно возникновение между ними конфликтов. Это связано с отсутствие договоренностей по системе их оплаты труда и распределению прибыли.

Очень часто при создании нового бизнеса собственники на самом деле выступают в двух ролях: владельцы и сотрудники компании. При этом они договариваются только о распределении прибыли в соответствии с начальными вложениями каждого, но никак не прорабатывают вопрос оплаты труда каждого из них.

Проблема здесь может возникнуть вот в чем. Может получиться так, что кому-то из них может показаться, что он (или они) работают и вносят гораздо больший вклад в развитие компании, чем другие, а значит он (или они) должен больше получать.

Для того чтобы минимизировать вероятность возникновения такой проблемы нужно совладельцам бизнеса изначально договориться о системе оплаты. Труд всех бизнес-партнеров, которые будут принимать самое непосредственное участие в оперативной работе компании, должен оплачиваться.

Даже если пока у компании нет прибыли и в ней работают только бизнес-партнеры без наемных сотрудников, то и в этом случае сразу же должна действовать система оплаты труда. Очевидно, что в начале никаких выплат может и не быть, но это не значит, что не должна начисляться заработная плата тем, кто непосредственно работает в компании. Выплачиваться она может и потом, когда компания заработает прибыль и финансовый поток, необходимый для этих выплат.

Логика здесь очень простая. Если бы вместо бизнес-партнеров их функции выполняли наемные сотрудники, они же не делали бы это бесплатно. Так почему же владельцы, выполняя определенные оперативные функции в компании, не должны за это ничего получать?

То, что они являются совладельцами бизнеса, не отменяет того, что они являются сотрудниками компании. Никто из сотрудников компании (в том числе и бизнес-партнеры) не должны работать бесплатно.

Итак, в самом начале нужно спроектировать организационно-функциональную структуру компании, которая, кстати, должна соответствовать ее стратегии, которую также следует разработать еще до создания компании.

Для каждой должности нужно прописать функционал и определить систему оплаты труда, которая может состоять как из постоянной, так и из переменной части. Затем нужно распределить должности между бизнес-партнерами и в будущем начислять заработную плату каждому из них в соответствии с должностями.

Плюс к оплате труда, которую будут получать бизнес-партнеры в качестве сотрудников, они естественно будут получать и свою долю прибыли, определяемую в соответствии с начальными вложениями в уставный капитал компании.

Следует отметить, что данная работа по распределению должностей между бизнес-партнерами сможет показать смогут ли они сейчас договориться и в дальнейшем это делать. Ведь у разных должностей может быть разный уровень оплаты труда и это является нормальным.

Если в самом начале начнутся споры, в том числе потому, что кто-то из бизнес-партнеров в качестве сотрудника компании будет получать больше чем другие, то совместный бизнес лучше и не начинать.

Кто-то может возразить, сказав, что такой подход к организационному проектированию и определению уровня оплаты труда не подходит для стартапа, в отличие от уже действующей компании. Ведь в стартапе всем приходится заниматься всем, поскольку по началу штат не может быть полностью укомплектован.

В этом то как раз и заключается принципиальная ошибка. Никто не утверждает, что в стартапе на каждую должность нужно брать отдельного человека. Безусловно в начале просто не будет такого объема работы. Это значит, что бизнес-партнеры в самом начале могут занимать (по факту, а не юридически) сразу несколько должностей и выполнять достаточно широкий функционал.

Кстати, то что, что они будут занимать сразу несколько должностей, вовсе не означает, что суммарный уровень их оплаты труда будет очень большим, поскольку объем работы на каждой должности пока будет небольшим.

Со временем по мере роста объема работ количество должностей, которые они занимают, будет сокращаться до тех пор, пока каждый из бизнес-партнеров не будет занимать только одну должность. Все остальные должности будут занимать наемные сотрудники.

Если кто-то из бизнес-партнеров вообще никак не будет участвовать в оперативной работе компании, то он и не должен получать никакой заработной платы. Он будет получать только свою долю от прибыли и все. В таком случае и не будет споров и взаимных упреков в том, что кто-то работает больше, а получает как все остальные или даже меньше.

Причина №4. Профессиональные знания, навыки и эффективность владельцев бизнеса

Я здесь ни в коем случае не хочу развивать модную сейчас тему о том, что владельцы разрушают свои бизнес, не уступая место профессиональным менеджерам на определенном этапе развития компании. Я убежден в том, что если владельцы постоянно занимаются саморазвитием, то никакие так называемые "профессиональные" менеджеры не способны так развить компанию, как это сделают ее владельцы.

Я знаю не мало примеров, когда именно владельцы, создавшие бизнес с нуля, развивали его до очень больших масштабов и вполне успешно справлялись с этой задачей без всяких МБАнутых товарищей.

Но, тем не менее, если владельцы компании понимают, что кто-то из них (или они все) уперся в какой-то потолок в саморазвитии и не хочет дальше самосовершенствоваться, то в таком случае можно действительно подумать о том, что в интересах компании лучше уступить свое место сотрудника (а не владельца!!!) компании наемному менеджеру.

Справедливости ради нужно отметить, что я сам не раз наблюдал такие ситуации, когда владельцы компании, создав свой бизнес с нуля и развив его до немалых масштабов, становятся тормозом в дальнейшем развитии компании.

Если это действительно так, то, во-первых, в этом нужно честно признаться самому себе и своим бизнес-партнерам. Во-вторых, нужно выбрать один из двух возможных вариантов, которые позволят компании и дальше эффективно развиваться.

Если бизнес-партнер не хочет выходить из оперативного управления компаний (как совладельца бизнеса из стратегического управления компанией его в любом случае никто не исключает), то в таком случае ему нужно активно заняться саморазвитием. Для этого вовсе не обязательно записываться на курсы MBA.

В общем, при желании всегда можно найти способ для саморазвития и самосовершенствования.

Если же бизнес-партнер не хочет заниматься дальнейшим саморазвитием, но при этом его профессиональные знания и навыки уже не позволяют в дальнейшем эффективно работать, то в таком случае и правда лучше уступить свое место наемному менеджеру, обладающему всеми необходимыми параметрами.

Если этого не сделать, то высока вероятность появления у бизнес-партнеров взаимных упреков в непрофессионализме. Кроме того, это действительно может негативно сказаться на развитии компании и заработке всех бизнес-партнеров. Кстати, перестав быть сотрудником компании, вполне возможно, что такой бизнес-партнер будет зарабатывать больше, чем раньше.

Да, он лишится заработка как сотрудник, но его заработок как совладельца может стать больше за счет роста прибыли компании.

Следует обратить внимание на то, что перед отходом от оперативного управления желательно в компании внедрить эффективную систему владельческого контроля . Это необходимо сделать особенно в том случае, когда все совладельцы бизнеса захотят уступить свои позиции наемным менеджерам.

Причина №5. Отсутствие заранее проработанных сценариев выхода из бизнеса

Наконец последней из основных причин возникновения серьезных конфликтов между бизнес-партнерами может быть отсутствие договоренностей между ними о том, как они будут выходить из бизнеса, если кто-то захочет это сделать.

Нормальной практикой является договоренность о том, что преимущественное право выкупа доли совладельца компании имеют его бизнес-партнеры.

Конечно же, даже такая договоренность не гарантирует полного отсутствия конфликтов, поскольку оценка бизнеса, мягко говоря, не однозначный процесс. Тот, кто захочет выйти из бизнеса, будет заинтересован в более высокой оценке, а его бизнес-партнеры наоборот в более низкой.

Но все-таки подобные договоренности будут способствовать более цивилизованному выходу бизнес-партнера из владельцев компании.

При любых обстоятельствах лучше заранее прописать все возможные сценарии выхода из бизнеса, в том числе и полной продажи компании всеми бизнес-партнерами. В противном случае могут возникнуть конфликты, которые могут привести к тому, что контроль над бизнесом вообще может быть потерян или к тому, что все бизнес-партнеры потеряют на продаже своей компании.

Итак, в данной статье описаны основные пять причин, которые могут приводить с существенным конфликтам между бизнес-партнерами. Если изначально устранить все эти причины (или минимизировать степень их влияния), то в будущем можно обеспечить эффективное развитие компании.

Расторжение договора по соглашению сторон - ГК РФ его порядок содержит в п. 1 ст. 450. Нередко партнеры приходят к выводу, что сотрудничество исчерпало себя и отношения нужно прекратить. На какие нюансы необходимо обратить внимание при расторжении договора по взаимному согласию, мы рассмотрим в данной статье.

Случаи, когда договор может быть расторгнут по соглашению сторон

Анализируя юридическую практику, можно выделить следующие типичные случаи расторжения договора по взаимному согласию:

У одной из сторон отпала потребность в дальнейшем сотрудничестве. Это может быть связано с достижением конкретной цели или, наоборот, убежденностью, что достигнуть ее невозможно.
Наступили обстоятельства, когда дальнейшее сотрудничество не имеет смысла (затопление территории, снос здания, принятие запрещающего закона и т. п.).
Один из партнеров не может вовремя исполнить свои обязательства и, не дожидаясь негативных последствий, предлагает расторгнуть договор.

Обратите внимание! Государственный или муниципальный контракт по ФЗ-44 тоже может быть расторгнут по соглашению сторон, однако одностороннее расторжение контракта по ФЗ-44 производится по особым правилам, а не только согласно нормам ГК РФ

Предложение о расторжении договора по соглашению сторон

Поняв, что сотрудничество исчерпало себя или стало малодоходным, один из партнеров делает контрагенту предложение прекратить отношения. Как правило, это делается письменно, путем составления письма примерно такого содержания: «Уважаемый Альберт Павлович, в связи с нерентабельностью производства и закрытием подразделения по адресу _______ просим Вас расторгнуть договор на уборку арендуемых помещений с 01.12.2016. Оплата услуг до момента расторжения договора по взаимному согласию произведена полностью».

Для удобства и быстроты принятия решения к такому письму прикладывается разработанный документ, который партнеру при согласии расстаться остается только подписать. Крупные компании имеют, как правило, строгие стандарты оформления документации и предлагают на подпись соглашение своего образца.

Форма расторжения договора по соглашению сторон

П. 1 ст. 452 ГК РФ содержит положение о том, что соглашение о расторжении договора по взаимному согласию должно заключаться в той же форме, что и сам договор. Устный договор расторгается устно, письменный — путем составления сторонами соответствующего документа. Контракт, требующий нотариального удостоверения, может быть прекращен только при участии нотариуса. Расторжение договора, подлежащего регистрации, также должно быть зарегистрировано.

Несоблюдение формы расторжения приводит к признанию судом договора действующим, обязательств сторон — продолжающимися, что влечет за собой взыскание с потребителя услуг их стоимости. Примером может служить позиция Верховного суда, выраженная в постановлении от 14.09.2015 по делу № А40-47398/2014.

В соглашении о расторжении договора, как правило, содержится дата, с которой прекращаются обязательства. При ее отсутствии в расчет берется дата подписания документа. Также могут быть прописаны обязательства сторон, которые они гарантируют выполнить, или положение о том, что стороны исполнили обещанное по договору в полном объеме.

Последствия расторжения договора по соглашению сторон

Исходя из п. 2 ст. 453 ГК РФ, подписание сторонами соглашения о расторжении договора влечет прекращение обязательств партнеров, если иное не предписано законом или договором. Подробнее о других основаниях прекращения обязательств можно прочитать в статье «Какие существуют основания для прекращения обязательств? ».

Существуют обязательства, на которые расторжение договора не влияет. Сюда можно отнести:

взимание задолженности по договору, которая возникла до момента расторжения или после расторжения до фактического момента прекращения действий сторон (постановление кассационной инстанции от 24.06.2015 по делу № А36-5038/2014);
право потребовать пени и штрафы за нарушение обязательств, которые подлежат начислению до момента расторжения договора (определение ВАС РФ от 07.09.2011 № ВАС-9825/11);
сохранение гарантии исполнителя после расторжения договора в отношении выполненных работ (постановление Федерального АС Волго-Вятского округа от 13.08.2009 по делу № А31-852/2008).

В случае, когда один из партнеров принял от другого исполнение по контракту, а сам не выполнил свои обязательства, у контрагента возникает право потребовать исполненное назад как неосновательное обогащение.

Такое положение введено абз. 2 п. 4 ст. 453 ГК РФ, вступившим в силу с 01.06.2015. Оно закрепило подход к квалификации таких дел, ранее выработанный судебной практикой (постановление пленума ВАС РФ от 06.06.2014 № 35).

Также у сторон есть возможность прописать последствия расторжения контракта, отличные от указанных выше. В таких случаях суды руководствуются волей участников правоотношений (определение Верховного суда РФ от 06.10.2015 по делу № А68-2906/2014).

Право на возмещение убытков при расторжении договора по соглашению сторон

П. 5 ст. 453 ГК РФ предусматривает право партнера требовать возмещения убытков при расторжении контракта, если основанием стало существенное нарушение договора другим партнером. Мы уже говорили, что зачастую при нарушении обязательств одним из контрагентов стороны решают дело миром и расторгают договор по взаимному согласию.

Для взыскания убытков требуется наличие следующих факторов:

существенного характера нарушения;
вины контрагента;
наличия убытков;
наличия причинно-следственной связи между нарушением и убытками.

ВАЖНО! Наличие вины нарушителя предполагается до момента, пока не будет доказано обратное.

Таким образом, при расторжении договора по соглашению сторон для избежания последующих споров нужно обращать внимание на ряд условий. В частности, на соблюдение формы заключения соглашения, на отсутствие обязательств, продолжающих свое действие, таких как гарантийные сроки и ответственность за нарушения обязательств, предшествующих расторжению договора.

Теперь давайте посмотрим на другой полюс континуума зависимых отношений, тот, на котором находятся условно «нормальные», но достаточно конфликтные отношения стабильной зависимой пары.

Они принципиально отличаются от предыдущих вариантов тем, что «условно нормальные» люди на попытки давления реагируют не виной, а недовольством, а на собственные вспышки агрессии – сожалениями, виной, стремлением возместить ущерб, а не еще большей ненавистью.

В такой паре один из партнеров начинает вести себя требовательно и придирчиво по отношению к другому, игнорируя его чувства, пожелания, стремясь все организовать по-своему. Второй подчиняется, терпит, старается быть лучше, извиняется.

Через некоторое время второй выдает вспышку агрессии – недовольства второму партнеру и они на некоторое время как будто меняются полюсами: бывший «тиран» становится «жертвой», а бывшая «жертва» - «тираном». Потом либо все возвращается в первоначальное положение, либо эта смена доступных партнерам полюсов и ролей повторяется. Это уже живая ситуация. Хотя и однообразная.

Мы видим внешне похожую ситуацию: доступность агрессии и недоступность сочувствия одному партнеру, и доступность вины другому.

Однако, эти партнеры гораздо более «высоко организованы» личностно, чем предыдущие. Каждый из них способен позаботиться о себе, проявить инициативу в поиске помощи. Их принципиальное отличие от предыдущей пары заключается в том, что каждому в некоторой степени доступна эмпатия.

Появляются новые переживания. «Тиран» способен испытывать вину, то есть переживать свои действия как агрессивные, а «жертва» обиду, то есть злиться и чувствовать, что ей наносится ущерб. Любой из партнеров, находящийся в позиции «жертвы» в данный момент, хочет помощи и готов ее принять. С другой стороны, «тиран» по – прежнему не может во-время остановиться в «нанесении ущерба», а «жертва» не способна в нужный момент дать отпор. У обоих партнеров саморегуляция остается нарушенной.

Что же происходит и каков механизм смены полюсов и ролей в такой паре?

В разговоре с партнером-1 «жертвой» (в текущий момент) выясняется, что ему не нравится поведение партнера, несмотря на то, что он его терпит. Он обижается и копит эту обиду, следуя тем правилам, которым его обучили: надо быть добрым и тогда все будет хорошо.

Партнер-2 «тиранит» своего партнера-1, следуя своим правилам: «надо быть настойчивым, а то все упустишь», «надо заботиться о себе», при этом он чувствует, что временами «перегибает палку» и накапливает вину.

Партнер-1 копит обиду до некоторого предела, потом понимает, что дальше невозможно копить и будь что будет, даже разрыв, выдает агрессию партнеру-2. Причем так интенсивно, что тот пугается и отступает. Партнер-1 восстанавливает свои границы.

Когда партнер-1 взрывается, партнер-2 отступает даже с некоторым облегчением: ему больше не надо быть виноватым. На следующем этапе «все хорошо»: первый наслаждается свободой от необходимости себя сдерживать, второй – свободой от необходимости все время контролировать и регулировать отношения.

Однако, первый успел накопить и обиду. Она и становится «источником» нового «перекоса»: первый партнер сам начинает вести себя садистически – отыгрывается, а второй, накопив вину, некоторое время терпит «заслуженное наказание». Происходит накопление чувств, взрыв и все повторяется. Такая пара «жалуется», что они все время «меняются ролями», но ничего нового не происходят, отношения им не нравятся.

Смена полюсов происходит за счет взрыва накопленной агрессии у одного и вины у другого.

Может оказаться, что только у одного из партнеров (хотя они и пришли вдвоем) есть запрос на изменения. В таком случае он начинает «игру», пытаясь втянуть терапевта в отношения на своей стороне с целью изменить партнера.

Если терапевт вовлекается в это и занимает чью-то сторону, то есть расщепляется и становится «спасателем» для того, на чьей стороне он оказался, то движение в паре приостанавливается за счет оттока напряжения у «спасенного» и укрепления его власти в паре, зато «отвергнутый» партнер накапливает больше обиды и покидает терапию.

Это снижает напряжение у «отвергнутого терапевтом» партнера: теперь «источником зла» и напряжения является не его супруг, а терапевт, который «ничего не понял». Можно на некоторое время забыть о своих претензиях к супругу, обретя «внешнего врага».

«Спасенный» партнер может еще некоторое время походить на терапию, понаслаждаться своей властью и облегчением, но вскоре он обнаруживает, что его «хорошие отношения» с терапевтом портят его отношения с супругом и постепенно становится восприимчивым к обесцениванию терапевта последним.

Понятно, что отношения с партнером оказываются для «сохранного» человека дороже, чем отношения с терапевтом, и «спасенный» партнер так же покидает терапевта, оставшись в некоторой растерянности: вроде он получил признание своей правоты у терапевта, но отношения с партнером, ради чего все и затевалось, никак не улучшились, скорее ухудшились.

Зачастую оба партнера делают вывод, что терапия – это зло и лучше им разбираться самим.

Чтобы избежать вовлеченности терапевту приходится постоянно обнаруживать попытки партнеров манипулировать друг другом и воздействовать друг на друга вместо того, чтобы учиться предъявлять себя и отвечать за свои чувства и поведение в паре.

Совсем грустно, если оба партнера только декларируют желание достичь улучшения отношений, на самом же деле их цели – привлечение терапевта каждым на свою сторону и воздействие на партнера. В таком случае каждый из них стремиться использовать терапевта для «слива» взаимного недовольства.

Терапевт может начать поддерживать каждого, давая ему возможность разрядки, тогда оба партнера некоторое время будут чувствовать облегчение, смена ролей внутри пары прекратится, а потом предъявят терапевту претензию в том, что в их жизни вне кабинета ничего не меняется. И здесь полезно обнаруживать и предъявлять партнерам их способы избегания контакта друг с другом и неэффективного использования терапевта.

Случай из практики: Я помню семейную пару, которая обратилась в связи с непослушанием и неуважением к ним дочери 14-ти лет. На приеме девочка вела себя то капризно-требовательно, то агрессивно-уничижающе, в точности воспроизводя стиль отношений родителей между собой и к ней.

Сколько я не билась, пытаясь привлечь внимание родителей к их обращению друг с другом, формирующее и поведение их дочери – все без толку. Они хотели лучше «управлять дочерью» и подтвердить каждый свою правоту в отношениях друг с другом…

Понятно, что самое эффективное терапевтическое вмешательство будет, если работать с парой. У таких партнеров, пришедших вдвоем, вполне может быть запрос на улучшение и стабилизацию отношений. Расщепление этих партнеров таково, что вполне может быть преодолено в процессе работы над восстановлением эмпатии друг к другу и обнаружения общих целей у обоих партнеров: быть вместе и реализовывать общие задачи.

После того, как достигнута некоторая личностная интеграция каждого, задачей терапевта становится организовать «слив» накопляемых чувств партнерами друг другу в социально приемлемой форме, то есть поддержать полноценный контакт, в котором присутствуют оба полюса переживаний.

Бывает, что сопротивление и клиентов, и расщепленность терапевта таковы, что терапия заходит в тупик. Тогда лучшее терапевтическое действие – это предъявление партнерам их неэффективных взаимодействий друг с другом и с терапевтом, фиктивность их «официальных целей», а затем – прекращение терапии как не имеющей развивающей перспективы. Такое завершение может иметь обратный эффект для пары: они вполне могут объединиться против «общего врага» - терапевта, который их «бросил в беде», что улучшит их отношения.

Замечательно, если оба партнера «счастливо обретают» каждый для себя терапевта. Если оба терапевта попадают в слияние и в зависимость со своими клиентами, то динамика смены полюсов в паре либо резко ускоряется (каждый из клиентов оказывается поддержан в «правоте своих чувств» «слившимся» с ним зависимым терапевтом), либо останавливается вообще (все движение со сменой полюсов перемещается в терапевтические отношения с контрзависимым терапевтом – «тираном»).

Самый скучный и неперспективный вариант для пары получается тогда, когда один терапевт оказывается в слиянии со своим клиентом, а терапевт второго партнера – нет. Более того, чем «сохранней» терапевт, тем «хуже» придется его клиенту в отношениях с его партнером.

В этом случае получится, что одного партнера «лечат», учат брать ответственность на себя, видеть свои промахи и отвечать за них, быть внимательным к другому, а второго поддерживают в его неврозе (поощряют «добиваться своего», заботиться прежде всего о себе, игнорировать другого как «провинившегося»).

«Выздоравливающий» партнер будет чувствовать, что его гнобят дома еще сильнее, причем за то, в чем его поддерживает терапевт, и жить ему с «этой эмпатией и ответственностью» стало хуже, а не лучше. Эффективное терапевтическое воздействие будет заключаться понятно в чем: сначала показать возможность динамики и ее направления – позволить клиенту делать то, что он хочет, то есть «сливать» свои чувства, дать ему время осознать, как это влияет на его отношения с партнером, то ли это, чего он хочет.

А затем, если это не то, тем, кто пытается себе организовать «слив» или уже его имеет – его перекрыть, то есть не давать возможность освобождаться от чувств, которые возникли в контакте с партнером, в контакте с терапевтом и перенаправлять агрессию, возникающую к терапевту за такое «бессердечие», в реальные отношения «жертвы» с ее «тираном»: «это не я вас мучаю, извините, это вот он, можете терпеть дальше, можете дать ему понять, что так с вами нельзя обращаться».

А тем, у кого нет «слива» его слегка приоткрыть, показав, что в этом мире возможны отношения с заботой и эмпатией. Ну и одновременно идет работа над интеграцией каждого партнера, развития у них способности к эмпатии (например, через ассимиляцию взаимных проекций) и принятии на себя ответственности за свое состояние. То есть терапевт помогает партнерам выражать друг другу свои амбивалентные чувства так, чтобы «плохие чувства» и не накапливались, и будучи выражаемыми, не разрушали отношения.

К сожалению, как я уже говорила, в отношениях, где «полюса фиксированы», более «нарушенные» (то есть ригидные и наполненные внутренними неразрешенными конфликтами каждого из партнеров), и не стоит ожидать от работы больших и быстрых результатов.

Хорошо, если такой клиент – «жертва» научится пользоваться вашей помощью, то есть стал способен распознавать и даже выражать свои противоречивые чувства, развивать свои интересы и способность заботиться о себе, а не использовать вас как «мусорное ведро» для своих проблем. (В работе можно успешно использовать «пустой стул»: у клиентов появляется возможность отреагировать избыток чувств, а так же ассимилировать взаимные проекции).

Очень интересная работа получается, если к терапевту приходит за помощью клиент «вполне сохранный», то есть которому доступны и агрессия, и сочувствие, и вина, но который оказался в отношениях с более расщепленным партнером.

Чаще всего в таких отношениях «жертвой» оказывается более «здоровый» человек. Между прочим, именно в силу своего «здоровья», то есть большей внутренней гибкости, эмпатичности, критического отношения к себе. Такой партнер склонен искать источники конфликтов в себе, а не в партнере, это делает его чувствительным к манипуляциям виной и обидой.

Он «верит» своему расщепленному партнеру, что «плохо себя ведет» потому что сам про себя знает, что такое с ним бывает. А значит надо прислушиваться к «обратной связи» и «улучшать себя» ради сохранения отношений. Вот в этом месте и начинается его зависимость.

Такой человек оказывается в сложной внутренней ситуации: он вроде понимает, что прав, но ему постоянно показывают, что им недовольны, и он начинает сомневаться в себе, его границы продавливаются «вовнутрь», а контроль смещается к другому человеку.

Признаком «здоровья» этих клиентов являются способность о себе заботиться настолько, чтобы заинтересоваться своим состоянием и своим поведением, обращаться за помощью и активно участвовать в ее организации, выстраивать такие отношения с терапевтом, которые будут развивающими и стабильными.

Понятно, что если бы все было как надо, то зависимых отношений бы и не было. Даже у такого «здорового» человека мы обнаруживаем следующие признаки зависимости: смещение ответственности за происходящее, только в данном случае вся ответственность будет приписываться себе, неспособность «вернуть себе» свободу в переживаниях и поведении, ощущение невозможности их прекратить или изменить, чтобы не вызвать страданий – своих или партнера.

Причинять себе боль не хочется, но терпимо, причинять боль другому – «очень плохо». Зависимая личностная структура проявляет себя в ригидности внутренних установок и способов обращения с самим собой и другими, уверенностью, что раз «я такой человек» или «он такой потому, что его мама в детстве не любила», а значит и надо жить в том, что есть. Но не хочется. И тогда человек приходит на терапию, в надежде, что он может ошибаться, и стремящийся к изменениям.

Терапия со «здоровым» клиентом оказывается нелегкой. Она требует от терапевта изрядной целостности. Если в предыдущем примере партнеры могли меняться ролями и взаимодействовать друг с другом своими разными полюсами, но в каждом «круге» все равно только одним из них (если один «тиран», то другой «жертва» и чувства противоположного полюса не доступны каждому до смены ролей), то у «сохранного» клиента эти полюса могут меняться ситуативно, их взаимодействие представляет собой не смену одной тенденции другой, а смену ролей прямо внутри одной ситуации.

В следующей ситуации роли могут быть противоположными. Отличия этих партнеров еще и в том, что здесь появляется новая пара переживаний: явная злость у того, кто сейчас «жертва» (вместо вины или обиды), и огорчение, сожаление, у того, кто сейчас «тиран» (вместо агрессии или вины).

И в этом случае на приеме может оказаться любой партнер из пары, соответственно и его позиция по отношению к терапевту может быть как «жалостливая», так и требовательная.

Тем не менее, обычно приходит к терапевту тот, кто в данный момент чувствует себя «жертвой», хотя вполне сознает накопленную агрессию к своему «тирану», но по каким-то причинам не рискует ее выражать в полной мере внутри отношений. Он обращен к своему «тирану» своим «слабым» полюсом.

Его «сильный» полюс не подавлен виной или обидой, а обращается к терапевту. И тогда терапевт имеет дело с активным и требовательным человеком, который хочет результата, внимателен к промахам и чувствам терапевта, но при этом, как и любой клиент – «жертва», хочет отделаться «малой кровью», то есть от собственного избыточного напряжения и найти эффективную манипуляцию – «управу» на своего «тирана».

«Здоровый» клиент хочет действовать, активно участвовать в своей жизни. В таком случае запрос на слияние звучит не так явно, более того, внутренней задачей такого клиента является не столько вовлечение терапевта в отношения зависимости и использование его в качестве «суррогатной матери» или «мальчика для битья», сколько помощь в улучшении отношений со своим партнером в жизни. У такого клиента достаточно опоры на себя, и для выполнения этой «функции» ему терапевт не очень-то и нужен.

В терапии такой клиент и жалуется и требует одновременно, то есть в новых отношениях, где еще нет прочной эмоциональной связи, он вполне целостен. И если терапевт тоже стабилен и целостен, то есть тоже способен к проявлению и сочувствия, и недовольства, то клиент, «повертевшись» своими полюсами перед ним (то пожалуясь, пытаясь соблазнить слабостью, то погнобя, пытаясь запугать с целью получить все-таки манипуляцию, а не работу над своим изменением), поиспытывав терапевта на устойчивость, силу, способность к эмпатии и сочувствию, способен пережить невозможность вовлечь терапевта в зависимые отношения с собой (то есть принять свое бессилие неограниченно воздействовать на другого человека) и установить рабочие отношения, ведущие к большей интеграции и гибкости самого клиента (основываясь на принципе реальности).

А вот если терапевт расщепляется под воздействием такого клиента и начинает реагировать только на один полюс его вполне здорового, амбивалентного послания…то есть может быть такая ситуация, что клиент оказывается здоровее терапевта, к которому обратился…

Например, клиент заявляет «так мне себя жалко уже, так я устал от постоянного давления на меня, и в то же время злюсь на него!». Терапевт может дать целостный интегрированный ответ, включающий эмоциональный отклик на все составляющие послания клиента в духе «Я вам сочувствую, это действительно тяжело, и злость ваша понятна, и в то же время вы сами тоже участвуете в том, что ситуация именно так складывается. Давайте посмотрим, как вы это делаете, что здесь можно изменить».

А может ответить на ту составляющую послания клиента, которая в данный момент ему оказалась ближе (то есть расщепиться с целью избегания бессилия, вины или агрессии): «да, мне тоже вас жалко», или «меня тоже злит поведение вашего партнера», или «ну вы же сами хотите так жить».

Такой ответ клиент переживает как непонимание, незаслуженную фрустрацию и реагирует раздражением, как и любой нормальный человек в ответ на игнорирование его чувств. И это раздражение клиента попадает в один из полюсов расщепленного терапевта: либо в его условно «слабый» полюс «жертвы», то есть вины, либо в его условно «сильный» полюс «агрессора». В этом случае именно терапевт инициирует нарушение контакта.

Если клиент попал в полюс «жертвы» терапевта, то между ними начинает разыгрываться более или менее напряженная игра садо-мазо, где клиент с удивлением будет обнаруживать себя в роли агрессора, виниться, возмущаться, утешать терапевта, и в конце концов уйдет в раздражении и разочаровании, а терапевт останется в обиде и растерянности.

Если клиент попал в полюс «тирана» терапевта, то это окажутся высоко напряженные и конкурентные отношения, где каждому из партнеров будет не очень понятно, за что они конкурируют, поскольку ни один из них не испытывает явной потребности во власти над другим.

Расстанутся они, скорее всего, в недоумении и в разочаровании друг другом. И, конечно, как в любых зависимых отношениях, каждый будет считать «виноватым» в большей степени другого, чем пытаться осознать, что именно он сам делал «не так».

Не менее интересно получается, когда на терапию приходит «здоровый тиран», то есть человек, вполне осознающий несправедливость своих действий в отношении партнера – «жертвы», виноватый.

Он тоже приходит не столько за изменением, сколько за тем, чтобы избавиться от своего собственного напряжения и найти способ «улучшить» партнера. От терапевта он тоже хочет эмпатии его страданиям, прощения его и подтверждения своей правоты.

Терапевт – «жертва» присоединиться к самообвинениям клиента (к его страдающему партнеру), то есть займет по отношению к самому клиенту позицию «агрессора», начнет усиливать его чувство вины.

Терапевт – «агрессор» начнет поддерживать агрессию клиента к своему партнеру, будет пытаться «избавить» его от чувства вины. В обоих случаях клиент будет фрустрирован. Терапевтические отношения складываются так же, как и в предыдущем случае, но начинается движение ролей между клиентом и терапевтом с другого полюса.

Вывод

В основе зависимости – незавершенные отношения с главным фрутсратором близости в раннем детстве и попытки завершить их снова и снова в каждых новых отношениях.

«Жертва» пытается вернуть себе «добрую, всемогущую мать – утешительницу», а «тиран» – победить «злую мать – предательницу», и, либо «возместить себе ущерб» (для «садиста» - «тирана» это субъективно означает «уничтожение объекта» так же, как «объект уничтожил» его), либо переделать ее «по своему вкусу».

Основной способ воздействия на терапевта – попытка его расщепить и организовать с ним комплементарные отношения слияния. В этих отношениях клиент будет пытаться получить то, что ему не удается получить от своего партнера по отношениям в жизни. В них будут жестко зафиксированы роли и функции партнеров, легализован один полюс переживаний и «запрещен» другой.

Отсюда очевидно, что зависимые отношения, во-первых, функциональны, то есть партнер важен как исполнитель некоторой недостаточной в себе функции, а во вторых – диадические по своей природе. Функция третьего в такой диадической системе – служить оттоком для избыточного напряжения и стабилизации отношений. Попытки изменения таких отношений терапевтом наталкиваются на сопротивление, которое подпитывается сепарационной тревогой перед возможным разрывом отношений в результате изменений.

Поскольку диадические зависимые отношения чреваты взрывами накопленной эмоциональной энергии, то в них практически всегда привлекается третье лицо. И в дальнейшем внутри треугольника образуются более или менее устойчивые пары.

Критериями, по которым мы можем оценить «степень здоровья» клиента, следующие. Опять же, хочу оговориться, что я стараюсь минимально использовать «научные названия» феноменов, моя задача – описать их и помочь научиться различать их «обычным людям», не только психотерапевтам.

Это возможность саморегуляции: произвольное владение своими чувствами хочу – проявляю, не хочу – удерживаю, знаю, где удерживать уместно, а где – уместно реагировать явно, доступность чувств для различения и переживания, чувствительность к «плохому» и «хорошему» обращению, способность позаботиться о себе, находить для себя «пригодную для жизни» внешнюю среду, социальная включенность и продуктивная деятельность, возможность самоутешения и самоподдержки, готовность обращаться за помощью и принимать ее, способность устанавливать стабильные неразрушительные для себя и партнера отношения привязанности.

И, самое главное – брать на себя ответственность за свои чувства и свою жизнь, переживать себя источником инициативы и происходящего в собственной жизни, а не маму, папу или нынешнего партнера. «Верхом здоровья» я бы считала способность принимать реальность такой, какая она есть и извлекать максимум пользы из того, что она предлагает. Последнее связано со способностью к переживанию бессилия, потери, печали, что в конечном итоге и дает возможность личностного роста и развития.

Бессилие и печаль

В работе с зависимостями одним из самых важных моментов является признание и переживание своего бессилия. Для клиента это означает признание того, что его нынешний способ жизни привел его в тупик.

Дальнейшее развитие отношений или себя самого невозможно и за существующую стабильность, в чем бы она не заключалась, придется и дальше платить собственными страданиями.

Прекращение страданий, возобновления движения и развития в жизни начнется, если начать менять что-то в самой ситуации и своем поведении. И для зависимого человека это ужасная новость: дальше по-старому не получается, а по-другому пока не умею.

Перед угрозой таких изменений каждый «нормальный» зависимый развивает огромное сопротивление, продолжает усиленно отрицать реальность, снова и снова ища возможности для «сделок» с жизнью: и статус-кво сохранить, и страдания минимизировать.

Далеко не все, кто понимает, что находится в тупике, где жизнь без страданий невозможна, выбирают изменения. И для успешности в работе, для самосохранения от «выгорания» для терапевта признание своего бессилия не менее важно, чем для клиента. Для него это означает, что терапевт осознает и принимает невозможность помочь клиенту в том, чтобы жить в ситуации, которая субъективно переживается клиентом как невыносимая, ничего не менять в ней, а чувствовать себя хорошо.

Признавая свое бессилие совершить «чудо», терапевт восстанавливает принцип реальности и конфронтирует с отрицанием реальности клиента, и это самое сильное терапевтической воздействие, которое только возможно.

Переживание печали, переход от сопротивления бессилию и попыток воздействия, к гореванию и оплакиванию потери (будь то объект эмоциональной зависимости, вещество или надежды и иллюзии) – поворотный момент в работе.

Пока клиент и терапевт пытаются приспособиться или изменить то, что уже невозможно переделать (зависимость от вещества или другого человека), они избегают этой печали и поддерживают отрицание реальности, остаются поглощенными иллюзией каждый собственного всемогущества, что лишает их возможности двигаться дальше и в жизни, и в терапии.

«То, что невозможно изменить, приходится просто терпеть» (Дж. Кристалл). Именно этого сознавания и принятия они оба пытаются избежать, продолжая искать «инструменты воздействия» на человека, себя самих или химическое вещество, разрушающее жизнь и здоровье клиента.

Признание невозможности нормальной жизни, употребляя химические вещества или оставаясь несвободным и подчиненным воле другого человека из-за страха отделения, расставания, одиночества, собственной некомпетентности в социуме, в жизни вообще, сталкивает и клиента и терапевта с огромным горем, которое, возможно, впервые придется испытать в полной мере и найти ресурсы пережить.

Только признав бесплодность своих попыток изменить что-то, можно приблизиться к собственному бессилию, то есть к ограниченности своих сил и власти над миром и самим собой.

И только признав этот факт можно начать процесс горевания, «отпускания объекта зависимости», что позволит в дальнейшем учиться жить без него, в принципиально других условиях, незнакомых, трудных, но дающих надежду именно в силу своей новизны и незнакомости, поскольку старые условия жизни этой надежды на лучшее уже лишены.

Признавая свое бессилие «спасти» клиента так, как он этого хочет, терапевт передает клиенту несколько чрезвычайно важных сообщений: только ты сам можешь позаботиться о себе, прекратить свои мучения, ты можешь пережить расставание, несмотря на большой опыт совместности, печаль закончится и ты сможешь жить дальше, и это лучше, чем изматывающая зависимость.

Он способен позаботиться о себе, когда отношения становятся разрушительными и мучительными, он может пережить расставание с клиентом, несмотря на большую проделанную совместную работу и эмоциональную связь между ними, он уверен, что останется жив после этого и это переживание расставания в принципе возможно.

Более того, забота о себе и расставание и для терапевта означают печаль и потерю, но это лучше, чем мучительная созависимость без будущего и страдания вины и обиды. Тот же Кристалл говорит, что для каждого человека есть свой предел того, что он может проработать через печаль и горевание.

И очень важно, чтобы этот «предел возможностей» у терапевта был шире, чем у клиента. «Предел переработки» может меняться в течение жизни, расширяться вместе с личностным развитием и внутренним взрослением.

Признавая свое бессилие помочь клиенту так, как он хочет именно сейчас, сообщая ему о своей готовности остановиться в заведомо проигрышной игре с болезнью и пережить печаль расставания, мы показываем клиенту путь развития и сообщаем ему о возможной поддержке на этом пути от нас, как от тех, кто уже это сделал.

На этом основан принцип получения помощи от тех, кто уже «это сделал» заложенный в программе «12 шагов», которая на сегодня остается самой эффективной среди немедикаментозных проектов лечения зависимых, в первую очередь химически.

Зависимость – единое личностное расстройство, поэтому этот же принцип «работает» и в лечении эмоциональной зависимости.

Таким образом, переживание и принятие своего бессилия, восстановление принципа реальности и проработка отрицания болезни, проживание печали и расставания с объектом зависимости – самые важные моменты в лечении зависимости и выздоровлении.

Осталось сказать, когда и как мы сообщаем нашему клиенту о своем бессилии. Признание своего бессилия – это терапевтическое воздействие. Это не отреагирование терапевтом на клиента своего отчаяния, гнева, страха, обиды или вины, сколько бы этих чувств терапевт не накопил за время своих «спасательских» действий. Оно производится если терапевт и клиент прошли фазу сделок и дальнейшая работа – лишь ее затягивание.

Оно так же уместно, когда клиент настаивает на своем манипулятивном требовании, противоречащим принципу реальности.

Некоторые терапевты готовы признать себя бессильными, как только сталкиваются с непониманием того, чего от них хочет клиент, или когда взаимодействие приобретает патологические формы и терапевт чувствует вину или злость, не очень понимая их источник.

В этих случаях терапевт, которого обучили использовать свои чувства в работе, оказывается сначала в растерянности, а потом пытается с ней справиться либо с помощью агрессии, либо с помощью вины. Ни то, ни другое не приносит желаемого результата, поскольку во-первых, является однополярным реагированием, а во-вторых, не «попадает» комплементарно в феноменологию зависимости клиента.

В этих случаях сообщение о своем бессилии становится аффективным отреагированием терапевта, прерывающим контакт, а не терапевтическим шагом, и «переводится» клиентом как «пошел вон» или «сам дурак». Заявление о своем бессилие в таких случаях – просто бегство из контакта. Это прерывание контакта агрессией или виной вместо завершения его грустью о невозможности изменить объективную реальность жизни и отношений, это невыполнение терапевтом своей работы и основание вернуть деньги.

Полезным завершением работы, которая зашла в тупик, может быть сообщение клиенту о своей невозможности улучшить состояние клиента, ничего не меняя в ситуации или самом себе, и предложение остановиться в работе до тех пор, пока клиент не исчерпает надежду на «сделки» и не будет готов что-то менять. Понятно, что продолжить поиск «манипуляций» клиент может с любым другим терапевтом.

Итак, мы видим, что в основе зависимых отношений (в том числе и терапевтических), лежит внутриличностное расщепление (недоступность целого спектра чувств), что лишает возможности осваивать и новое поведение, отсутствие внутреннего контакта между «беспомощной» и «взрослой» «частями» личности.

Следствием этого является более или менее жесткая фиксация «психологических» ролей, переживание источником любого своего состояния партнера (или химического вещества), а не себя. Основным следствием этого становится «выученная беспомощность» зависимого человека, устойчивое представление о себе как о «жертве обстоятельств или дурного обращения», установка «меня мама в детстве не любила, поэтому я такой», что лишает инициативы и интереса к возможным изменениям в самом себе, а именно это мы и называем в терапии безответственностью.